Para ser un buen líder a veces es necesario salir de la ‘Zona de Confort’. La historia de un Gerente que se dio cuenta que para brincar al siguiente nivel necesitaba dar un ‘Salto Radical’.
Ser buen líder con un enfoque radical.
Si sorprendes a todos haciendo algo que nadie espere, quizá tu equipo se encargará de todo.
En alguna etapa de nuestras vidas, todos y cada uno de nosotros, habremos tenido o tendremos la oportunidad de dirigir a un grupo de trabajo; ya sea que lideres a tu empresa, a tu comunidad, o a un grupo de personas de tu medio (o industria).
Esta es una historia original de Steve Farber, autor del libro Salto Radical (o ‘The Radical Leap‘), en la cual nos comparte su particular punto de vista para ser buen líder, uno que cuente con el reconocimiento de todo su grupo de colaboradores.
Un enfoque radical para ser buen líder.
Para un profesional que se empeña en ‘ser buen líder’, el reto reside en obtener la fortaleza que le falta para dar un paso al frente y convertirse en el tipo de líder en que las personas confíen.
La siguiente anécdota es una verdadera historia de inspiración
que puede servirle a cualquiera que esté dispuesto a realizar cambios que impacten en su vida, no solo para ser buen líder, sino para ser una mejor persona.
Michael, el protagonista de esta historia, se desempeñaba como Gerente regional de una importante firma de corretaje e inversiones.
Él ya había estado trabajando durante años en mejorar sus propias habilidades de liderazgo.
Durante el último año, y a pesar de sus esfuerzos,
la División regional que él dirigía había sido constantemente clasificada si no en el último, casi en el último lugar en la encuesta de opinión que organizaba la compañía entre todos los empleados,
Ese es el tipo de encuestas en que los empleados opinan de su empresa, cuyos resultados ayudan a reconocer quién puede ser buen líder, y quién necesita mejorar.
En esa compañía, tal como en muchas de los Estados Unidos, las encuestas se toman muy en serio.
Esos resultados se clasifican en orden de mayor a menor, y se publican en el boletín de empresa para que todos los conozcan.
Ser el último, o casi el último de la lista eran pésimas noticias para Michael, quien estaba perdiendo credibilidad como Gerente.
Analizando todo esto, Michael tuvo lo que se llama un momento «Ahaá» (como lo llaman los angloparlantes), tuvo una epifanía, o sea una especie de revelación.
A pesar de que las encuestas revelaban específicamente los puntos de vista de los empleados que directamente llevaban todas las operaciones, cuyas vidas y trabajos se veían afectados por sus supervisores, o jefes inmediatos,
Michael asumió que él era el problema, no los supervisores.
El solo hecho de permitirse esto ya era en sí asumir un gran riesgo.
De repente, Michael cargaba en sus ya de por sí cansados hombros con toda la responsabilidad,
el “juego de echarle la culpa a otros” ya no era una opción,
y se lanzó decididamente en modo de «ganar o perder».
Y no solo eso, luego, aumentó el factor de riesgo subiendo un escalón más.
Organizó una reunión con todo su equipo administrativo en un salón de juntas, y se puso de pie frente a todos, y les dijo:
-“¡Estoy jodido!, y los números lo demuestran, así que quiero que me digan lo que estoy haciendo mal y lo que debo hacer para mejorar”.
Todos se quedaron fríos, no podían creer que Michael asumiera toda la carga de la responsabilidad (característica de ser buen líder).
Y, prosiguió diciéndoles:
-«Voy a abandonar esta habitación. Quiero que se pongan muy específicos y escriban todas sus ideas en papel. Cuando regrese hablaremos de todos y cada uno de los puntos que tengan».
Y así, se salió de la sala de reuniones.
Media hora después,
Michael regresó a tocar la puerta del salón.
Le comentaron que todavía no habían acabado.
Finalmente, después de noventa minutos, lo dejaron entrar.
Ya en la sala de juntas, se dio cuenta de que todas las paredes estaban cubiertas con papel de rotafolio, ese papel de rollo utilizado para las impresoras.
Michael fue leyendo listas y más listas de sugerencias que le señalaban básicamente «cómo podría mejorar como persona».
Se impresionó, y mantuvo el equilibrio; respiró hondo y procedió a:
«Aceptar lo que escuches y demostrarlo».
Él sabía perfectamente que en ese momento, su reacción apoyaría o destruiría todo ese ejercicio que él mismo había provocado, también conocía que su credibilidad personal estaba en juego.
Así que asumió un enfoque radical y respondió auténticamente diciéndoles:
-«Estoy realmente decepcionado conmigo mismo, y no tenía idea de que había tanto por mejorar».
Él no se defendió, ni se justificó, ni puso excusas, asumió el rol de ser buen líder.
A continuación, todo lo que hizo fue hacerles algunas preguntas para asegurarse de que entendía completamente cada punto señalado, y después, durante las siguientes dos horas, todos hablaron.
Imagínense la fortaleza visceral que Michael necesitaba para mantenerse ecuánime durante tanto tiempo en una conversación donde se debatía ‘Su’ desempeño.
El mismo Michael comentó:
-«Me impresionó que cuando se dirigían hacia mí, llegué a escuchar la palabra ‘Jefe’, estoy seguro que la escuché unas cuentas veces».
Al acabar el día, ya con varios rollos de papel doblados bajo sus brazos, y con una sensación palpitante bajo sus ojos, Michael miró a su equipo, y desde el corazón, les expresó dos palabras:
-«MUCHAS GRACIAS».
Michael comentó que tanto esa misma noche, como los días que le siguieron, fueron los más difíciles de toda su carrera.
Este Mánager se sentía devastado por la gravedad de los comentarios, estaba abrumado por la dureza de la retroalimentación (feedback), y por el inmenso desafío de tener que seguir adelante.
Cómo dar Retroalimentación Positiva.
Se recuperó del shock inicial, y prosiguió haciendo algo que nadie se hubiera esperado, algo que suele hacer un buen líder:
Michael empezó desde la parte superior de la primera lista, tomó el primer punto y comenzó a arreglarlos todos, uno a uno.
Todos los miembros de su equipo vieron que lo intento,
y pudo demostrarles a través de sus propias acciones que la sesión no había sido un mero ejercicio de retro-alimentación asignado por un Consultor al cual se había visto obligado a tolerar.
Para la siguiente ronda de encuestas de opinión,
Michael aparecía en el segundo lugar entre los mejores resultados de la compañía, con saltos de ochenta y noventa por ciento en varias métricas de desempeño.
No importa desde qué punto de vista lo veas, ese es un Salto Radical.
Pero, lo curioso es que la mejora tuvo relativamente poco que ver con las acciones de seguimiento y gestión operativa de Michael. Todo tenía que ver con su equipo de trabajo.
Historia tomada del Blog: «A Gift of Inspiratión».
Ser buen líder no es una cualidad intrínseca, es una condición que se tiene que ganar con esfuerzo.
En general, a casi nadie nos gusta que nos califiquen, ya sea que nos sometamos a pruebas de conocimiento, a evaluaciones del desempeño, a ser votados en alguna elección, o simplemente a que opinen acerca de nosotros.
Y ¿porqué?,
Porque no queremos escuchar que lo hacemos mal, o que no sabemos, o que no estamos dando el rendimiento esperado.
Qué significa cumplir con las expectativas y cómo calificarte.
Siempre preferiremos calificar a los demás.
Cuando uno está en una posición de liderazgo, o de poder, pocas veces se ve sometido a prueba por sus subalternos, o por sus empleados, o por sus alumnos,
casi siempre, el que está arriba es el que determina si los otros son buenos o no, no al revés.
Pero, aunque seas un empresario independiente, o el accionista mayoritario de tu empresa, o simplemente un autónomo (o freelancer), siempre pero siempre serás calificado por tus colegas, o por tus iguales en tu medio, pero muy especialmente serás juzgado por tus clientes.
Y éstos últimos, tus clientes, puede que no te califiquen directamente, ni te envíen una lista con sus quejas, ni te retroalimenten.
Tus clientes son los que determinan ya no comprarte, o deciden dejar de adquirir tus servicios,
estas son formas indirectas de decir
“No me gustaste”, “o
«Prefiero al otro proveedor”, o simplemente
“No he quedado muy satisfecho”.
Tus consumidores, o tus clientes son en gran medida tus principales jueces,
y te guste o no, son quienes determinan si puedes seguir existiendo como empresa formal.
Todos en algún momento necesitamos dar ese salto radical y pedir una seria y objetiva retroalimentación, si ser buen líder y/o profesional es algo que esté dentro de nuestros intereses.
No es fácil obtener un serio feedback.
Yo, en mi caso, cuento con mi Grupo Mastermind, ese pequeño equipo de profesionales con el que me reúno periódicamente para rendirnos cuentas mutuas y para escuchar opiniones con honestidad brutal acerca de nuestros desempeños.
En mi Grupo Mastermind, escucho algunas cosas que quizá no me gustan tanto, o que no me recrean el ego,
pero precisamente son esos comentarios los que más me ayudan a darme cuenta de ciertas cosas, para decidirme a ponerles remedio.
Si te interesa ser buen líder y/o participar en uno de los Grupos Mastermind que organizo, envíame un correo electrónico a info@themanagerspodcast.com y me pondré en contacto contigo para comentarte el funcionamiento y condiciones de participación.
Si la única razón por la que no aceptas un desafío es porque la idea te asusta, entonces esa es la razón para hacerlo.
-Steve Farber.
Autor de la historia para ser buen líder: Steve Farber
Página Web: Steve Farber | Extreme Leadership.
Libro: «The Radical Leap» Cómo ser buen líder.
Fotografía de Pixabay.com libre de Derechos de Autor.