¿Cuál es tu margen de Acción? | 560

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¿Cuál es tu margen de Acción? . Frase de la imagen Bertrand Russell (1872-1970): “Nada es tan agotador ni tan inútil como la indecisión”.

¿Cuál es tu margen de Acción?

¿Sabes hasta dónde puedes actuar y tomar decisiones?

Recientemente conversé con una exitosa empresaria de un próspero negocio de servicios.

Ella me contaba los problemas que enfrenta en relación a la forma en que sus empleados toman (o no toman) decisiones en momentos donde surgen problemas, justo cuando ella no está presente para resolverlos,

o para dar indicaciones pertinentes, o para tomar las decisiones que considere necesarias en aras de que el negocio opere con eficiencia;

todo con el fin de proporcionar un servicio de calidad a unos clientes que lógicamente esperan la mejor atención por el servicio que pagan, ¡como todos!.

La dura gestión de todas las operaciones que dirige esta empresaria, vista desde la objetividad, siempre es más fácil para un externo (como Yo);

aquí desde mi asiento, sus problemas pueden parecer menos difíciles de lo que ella misma está viviendo y tratando de superar.

A fin de cuentas, ella es quien está allí, directamente en el campo de batalla, lidiando con los diversos problemas que día a día se le presentan en todas sus unidades de negocio.

No es fácil hacer empatía, o ponerme en sus zapatos para entender las dificultades que tiene que ir sorteando constantemente.

Este interesante negocio en particular ha prosperado tanto que, esta Directora ya cuenta con varios centros de atención.

En más de 10 años ella ha dirigido su negocia a un crecimiento notable con un ritmo constante de operaciones,

tampoco ha abierto unidades de negocio solo por abrirlas, ha ido estudiando y evaluado a detalle cada nuevo centro de prestación de servicios que ha ido inaugurando, y su fórmula le funciona muy bien, tanto que no ha tenido que cerrar ninguno por falta de suficiente facturación.

Pero aunque el buen crecimiento de su empresa ha sido prudente,

hoy ya cuenta con una tamaño de facturación que no se puede considerar como de pequeña empresa, o Pyme, yo diría que ya se ha convertido en una empresa de tamaño mediano.

Esta empresaria ha llegado hasta el punto donde su gran capacidad de gestión empieza a salírsele un poco de las manos,

porque encuentra imposible estar en todo momento atendiendo personalmente cada unidad de negocio, donde se presentan una gran variedad de exigentes clientes a los que no puede defraudar.

La empresaria que me comentaba todo esto, obviamente no se puede multiplicar y mandar a sus clones a cada centro de servicios, como tampoco lo puede hacer ningún empresario de la revista Forbes.

Esta emprendedora y ahora empresaria consolidada me cuenta que en su día a día, es normal que en cada unidad de negocio se vayan presentando problemas, unos que a veces pueden parecer muy tontos, y que no requieren de un premio nobel para poder sacarlos adelante,

pero en muchas ocasiones, sus empleados y ejecutivos se paralizan ante los problemas:

Unos le hablan por teléfono para preguntarle qué hacer,
y otros le hablan  para que de plano ella se los resuelva,

hay quienes por su parte quizá ya saben lo que deben hacer, pero no actúan con eficiencia, ni con contundencia,

dejan que los problemas se añejen unos cuantos minutos, o unas cuentas horas, y cuando las cosas ya se han resuelto, entonces quizá ya es demasiado tarde, y el cliente se ha desesperado,

o han perdido no solo la venta, sino al cliente, y por ende se quedan sin alguien que puede recomendar esos servicios a más personas, a potenciales consumidores.

Pensando en esta Directora y en su gestión de dificultades, me he puesto a preparar una serie de premisas acerca del margen de acción que todos debemos tener claro a la hora de ejecutar las funciones que definen un trabajo:

El margen de acción que todos deben tener claro

Para empezar, hay que tener las funciones del puesto bien definidas.

Cada empleado, cada ejecutivo o cada persona que atienda un puesto debe tener por escrito y autorizadas todas las actividades de las que es responsable directamente, y también los alcances de su puesto.

En cuanto a las actividades

‘Las actividades de cada ejecutivo’ deben estar debidamente numeradas, y hasta donde se pueda escritas en orden de importancia,

y si su cantidad supera el tamaño de una hoja de papel, entonces quiere decir que el trabajador cuenta con una carga de trabajo excesiva.

Esto último de escribir las actividades en orden de importancia lógicamente no es obligatorio, ni me lo saqué de la manga;

he llegado a ver puestos que tienen tantas actividades que prefieren no ponerlas por escrito, para que el empleador no pase por abusivo ni explotador,

pero en la práctica diaria esto sí que provoca ineficiencia, por excesiva carga de trabajo, lo cual va en detrimento de la empresa, del trabajador y por supuesto, también del cliente, porque recibe un servicio o producto deficiente, o de baja calidad.

En cuanto al alcance

‘El alcance’ significa que el empleado debe conocer los límites que tiene para actuar, para saber hasta dónde es responsable de las decisiones que puede tomar, y hasta dónde debe pasar o traspasar esas decisiones a su superior.

Puedo afirmar que ‘el alcance’ principalmente se refiere a los límites económicos que puede asumir o decidir una persona. Por ejemplo:

Si un empleado encuentra que durante la prestación de un servicio le falta un insumo, o se descompone un equipo, tal como una un aparato con el que da servicio a los clientes,

éste empleado puede tener la opción de mandar a reparar el equipo con un técnico, sin tener que pedir autorización, siempre y cuando el monto no supere X cantidad de dinero;

y, aunque es difícil establecer esa cantidad, porque al momento de establecer los parámetros de decisión se desconoce que determinado equipo se va a descomponer, aquí es importante definir una cantidad específica para no ser rebasada, o superada.

Para que el empleado tenga un margen de acción y decisión, se puede establecer un porcentaje del valor del equipo.

Si la reparación no supera el 5 ó el 10 % del valor de compra del equipo (depende de cada caso), el empleado podría por su cuenta tomar la decisión de mandar repara el equipo dañado, sin consultarlo con su superior, esto en aras de no detener las inminentes operaciones,

Pero, en el caso de que el equipo ya no tenga solución, y no quede más que comprar uno nuevo, esta decisión ya sobrepasaría el margen de acción y de maniobra del empleado,

en este caso, es necesario que el empleado lo comunique inmediatamente a su superior para que éste o ésta tome la decisión pertinente de acuerdo a su jerarquía.

El empleado puede tomar determinadas decisiones dentro de su ámbito de trabajo y en su unidad específica de negocio, y todo esto debe estar totalmente claro,

como si se le faculta para ofrecer el siguiente servicio con 30 % de descuento, o con otorgar un premio al cliente,

pero no puede, por ejemplo, decidir que abrirá una nueva unidad de negocio en otra región, o en otra ciudad, porque eso le compete solo a su Directora General.

Además de definir las funciones y los alcances,

también es importante velar y promover por que el empleado cuente con una actitud de “hacer que las cosas sucedan”.

El ejecutivo debe comportarse buscando dar soluciones inmediatas utilizando los recursos materiales, humanos y financieros que tenga a su disposición, aunque sean insuficientes.

Un profesional con empuje para concluir objetivos se distingue notablemente porque lucha por todos los medios para salir adelante resolviendo asuntos y problemas sin consultar a sus superiores.
Esta actitud de hacer que las cosas se hagan y se resuelvan (sin quitarle el tiempo a otros y dentro de sus márgenes de acción) convierte solo a unos pocos en profesionales imprescindibles.
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En adición, el jefe, la empresaria, o el emprendedor debe saber no solo detectar a estos eficientes profesionales, sino que debe saber promover y recompensar su actitud de autogestión.

En lo personal, el líder debe demostrarles a sus subordinados una actitud de empuje para lograr que las cosas sucedan,

y enseñarles cómo conducirse sin necesidad de estar en permanente comunicación, sin necesidad que acudir a un grueso manual de operaciones y  procedimientos.

Los manuales de operaciones y procedimientos

se crean y se utilizan cuando la empresa ha crecido hasta un tamaño en donde los empresarios ya no pueden controlar ni gestionar personalmente cada una de sus operaciones;

pero en el caso de las empresas medianas y pequeñas, en muchas ocasiones, dichos manuales o guías resultan una gran carga que ralentiza (o detiene) todos los procesos y actividades.

Dentro de estas libertades de maniobra que poseen las empresas pequeñas reside su ventaja sobre las grandes, porque se adaptan con mayor velocidad a los cambios y a los problemas.

En comparación con los grandes corporativos, los pequeños empresarios tienen la capacidad de solucionar con más velocidad los problemas que se les aparecen al paso.

En las empresas pequeñas que tienen pocas unidades de negocios,

vemos que en muchos casos que cada unidad de negocio opera con sus particulares normas,

esto se debe a que esas unidades se adaptan con mayor facilidad a las condiciones locales.

En cambio, una empresa como McDonald’s o como Wal-Mart, se rigen bajo estrictos manuales de operaciones y procedimientos, no importando el lugar en donde se ubiquen,

no estoy diciendo que esto sea malo,

pero hasta que el empresario no alcance ese tamaño de operaciones,

debe aprovechar su condición de pequeño y maniobrable, para adaptarse a las necesidades del medio.

Lecciones de Adaptación en lo profesional

El empresario pequeño debe saber detectar los líderes con los que cuenta internamente

La empresaria o el emprendedor debe aprovechar a los profesionales que más destacan por gestionar su margen de acción y decisión,

además debería utilizarlos como ejemplos destacados, para que dentro de sus filas surjan nuevos prospectos de líderes inspirados por los primeros.

Ustedes podrían pensar:
-Para ti es muy fácil decirlo así, y sugerirlo, pero no es sencillo encontrar el personal adecuado y responsable, el que haga las cosas como tú las harías.

Y después de capacitar y apoyar a un empleado, éste ejecutivo podría irse a otra empresa, o en su caso renunciaría para independizarse y convertirse hasta en tu competidor.

Y, en tal caso, eso solo debería darle satisfacción al empresario, porque:

Cuando un ejecutivo domina su margen de acción, y controla su auto-gestión,

de tal forma que no necesite de directrices u órdenes para lograr sus objetivos, suele pasar que ese ejecutivo empezará a vislumbrarse como emprendedor,

o como pequeño empresario independiente,

dado que ha aprendido a hacer que sus ideas sucedan, o que se hagan realidad, al margen de lo que otros le digan, le contradigan, o le ordenen.

Es responsabilidad del Director o del empresario promover el desarrollo proactivo y la auto-gestión de sus empleados

Con esto de la auto-gestión me estoy refiriendo a que cada debe saber lo que tiene que hacer,

también cuándo y cómo sin necesidad de estarlo consultado o pidiendo autorizaciones a cada rato.

Los buenos ejecutivos actúan pronto, analizan problemas y modelos con los datos que tienen y sin desgastarse mucho toman decisiones, porque saben que lo peor es no tomarlas.

Y, si un ejecutivo no puede tomar decisiones,

tampoco debería permitir que el problema se haga más grande; en su caso está obligado a buscar apoyo, o consultan a un especialista.

Y, por supuesto,

el ejecutivo debe proponer soluciones,

aunque la decisión final no esté dentro de su margen de acción (o de maniobra), pero debe participar activamente; para mí ésta es una definición de liderazgo.

Pocos logran alcanzar este estado mental de saberse auto-gestionar.

Solo algunos logran promover, defender y cuidar su trabajo y los recursos que utilizan como si fueran propios, como si fuesen dueños de la empresa, esto es un alto valor que distingue a los ejecutivos más destacados.

Un buen profesional o ejecutivo se comporta como si la empresa fuese casi de su propiedad,

porque sabe que el buen funcionamiento y progreso de su unidad de trabajo finalmente se verá reflejado en su propio beneficio.

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Última sugerencia

Poner atención cada vez que surja una duda en relación a una decisión o una actuación controvertida:

Cuando se presenta una discrepancia de criterios, se debe tomar esa experiencia para definir la actuación a seguir en situaciones similares, y comunicárselo a todos los ejecutivos para que sepan cómo actuar en determinado caso.


«Nada es tan agotador ni tan inútil como la indecisión».

Bertrand Russel (1872-1970).


Entrada y salida musical de ‘El margen de acción’ de Kevin MacLeod de Incompetech.com

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