Saber Controlar las Emociones en Momentos Críticos.- Historia original de Gustavo Pérez Ruiz. Frase de la imagen de George Bernard Shaw: “El Autocontrol es la cualidad que distingue al más apto para sobrevivir”.
Saber Controlar las Emociones en Momentos Críticos
Hace ya varios años, cuando trabajaba como Project Manager o Gerente de proyectos para una importante empresa, me asignaron la responsabilidad de desarrollar todo tipo de obras de edificación e infraestructura.
Yo me encargaba básicamente de la planeación y dirección de los nuevos proyectos, desde la concepción de la idea, pasando por la evaluación de factibilidad, y la asignación de un diseñador, hasta la contratación de una empresa para su construcción, todo hasta su apropiada puesta en marcha.
Al igual que en cualquier proyecto,
ninguna de las etapas en las que participé estuvieron exentas de problemas y situaciones imprevistas, las cuales había que atender a la brevedad para no caer en retrasos ni incrementos de costos.
Antes de contar una pequeña anécdota personal acerca de cómo saber controlas las emociones, quiero aclarar
que no me haré el ‘misterioso’, pero evitaré informar los nombres de personas y empresas, e incluso mencionaré someramente la descripción de las actividades porque no quiero que se señale a nadie, y además es poco ético compartirles solamente mi versión de la historia apuntando directamente a otros, en cuyo caso las personas y empresas aludidas tendrían derecho de defender su punto de vista,
por eso cambio un poco los hechos, porque al final lo que me interesa es transmitirles esta interpretación que hago unos años después, más que señalar a alguien en particular su incompetencia, o por no saber controlar las emociones.
En una ocasión,
mis superiores me asignaron la construcción de unas instalaciones que necesitábamos concluir en una fecha específica, dado que teníamos contratos previamente firmados con otras empresas que harían uso de esas mismas facilidades.
Después del desarrollo del proyecto ejecutivo y del concurso de obra, asignamos los trabajos a una compañía X que se encargaría de todos los trabajos de construcción, la mayoría de esas actividades estaban encaminados a elaborar, transportar e instalar una serie de elementos prefabricados de concreto (u hormigón como le dicen en España) en una de nuestras zonas de operaciones.
Los primeros atrasos
Durante la primera etapa de los trabajos, empecé a detectar atrasos, y al reunirme con el constructor, me informó que la planta que les suministraba el concreto pre-mezclado se vio sobrecargada de pedidos debido a la súbita demanda local.
Resultó que justo en esos días se iniciaron varias obras de importante tamaño en la zona, y la planta no se daba abasto para surtirnos de acuerdo al ritmo que exigía nuestra obra.
La reunión con el Constructor
Para evaluar las alternativas de solución, gestioné una pronta junta con el constructor, y encontramos 3 opciones:
A) Buscar otra planta productora
B) Improvisar una Planta en nuestras instalaciones para elaborar los elementos prefabricados en sitio, y
C) Trabajar al ritmo que la planta local nos pudiese suministrar
Con estas alternativas, y con algunas posibles soluciones, me presenté ante mi superior directo para informarle y tomar las decisiones pertinentes, y le dije:
-Mira:
La opción A)
Elaborar los prefabricados en otra planta es inviable, ya que la otra planta que existe en la zona, además de no cumplir con los estándares de calidad que tenemos especificados, tampoco nos garantiza un suministro eficiente, por lo tanto: Descartada.
Luego, la opción B)
Improvisar una planta temporal para fabricar los elementos en nuestras instalaciones, implica un sobre-costo del 25%, ya que es necesario desplazar una serie de equipos y personal especializado desde una importante distancia (desde otra ciudad) para que se instale a toda velocidad y alcance un ritmo que se ajuste a nuestro programa, esta opciónn es totalmente factible, pero encarece el alcance del proyecto autorizado.
Y la última opción, la C)
Trabajar al ritmo de la planta local. Esta alternativa es inaceptable, dado el importante tamaño del resto de obras que también arrancan por la zona. Veo que continuar con la mejor fábrica de la zona no nos asegura terminar a tiempo, es más, tampoco tenemos certidumbre de cuándo acabaremos, por lo cual esta opción también queda descartada.
Mi jefe, al escuchar estas alternativas:
¡ENTRÓ EN PÁNICO!
Mi superior inmediato se molestó muchísimo conmigo, y también con la Contratista. Su primera reacción fue espetarme y ordenarme que terminara dentro de los términos originalmente aprobados en el contrato, tanto en tiempo, costo y calidad.
Me dijo:
-Si la constructora tiene que traer una planta para cumplir con su compromiso, ese es su problema, y debe asumir el sobre-costo.
Incluso, me ordenó:
-Coméntale a la constructora que si no acababa a tiempo no volveré a confiar en ellos, y les aplicaremos las sanciones por retrasos del contrato;
y en tu caso, si no terminas a tiempo, quizá también me tenga que buscar otro ingeniero de proyectos.
Cuando uno se enfrenta a una situación crítica,
una en que lo ponen entre la espada y la pared, uno naturalmente experimenta una serie de emociones entre miedo, enfado, frustración y decepción, y ahora verán por qué es importante saber controlar las emociones.
En esos instantes, aspiré profundamente, y le contesté a mi jefe:
-Mira: La Contratista no puede ni debe asumir el sobre-costo, porque no la contratamos con unos precios bajo esas condiciones, ellos no pueden absorber los costos de traer otra planta ya que no es su culpa la sobrecarga de pedidos de la existente, y eso tampoco está especificado en el contrato.
Y, aunque les apliquemos las sanciones por retrasos de obra, eso no compensa ni en un 1 por ciento el hecho de no tener a tiempo las instalaciones para que nuestros clientes puedan operar en la fecha acordada.
Yo propongo que rápidamente hagamos una evaluación de costo-beneficio, esto es:
Comparar el sobre costo de traer una planta temporal contra las repercusiones de no tener a tiempo la obra, lo que a su vez nos obligaría a pagar una compensación por daños y perjuicios a nuestros clientes y la probable cancelación de los contratos.
Después de escucharme, mi superior, todavía más molesto y hablándome en un tono altisonante, me dijo:
-Yo no puedo ir con el CEO a pedirle que me autorice más gastos para este proyecto, ustedes van a quedar muy mal, ¡Como unos incompetentes! (sic).
En ese momento, tomé dos o tres bocanadas de aire, y le propuse:
-Si quieres, Yo hablo con él, se lo informo y se lo explico Yo mismo, pero ya te digo que tomar esa decisión no le corresponde al CEO, sino a ti, y en su caso comentarla con el Director de Finanzas (CFO) buscando su aprobación, para que prevea inmediatamente esos recursos, porque ya necesitamos tomar una decisión. T
Todavía estamos a tiempo de movernos para traer una planta que nos garantice entregar las instalaciones a tiempo.
Después de esta última propuesta, la expresión del rostro no le mejoró, al contrario, lo vi muy alterado y me pareció que no estaba controlando sus emociones.
Hoy, transcurridos varios años de esa no sé si afortunada o desafortunada vivencia, evaluó los hechos con una perspectiva más ejecutiva, y aquí me permito proponerte algunas reflexiones para que en su caso las rescates para tu propio liderazgo ejecutivo:
Cómo saber controlar las emociones bajo presión.
Mis lecciones aprendidas:
UNO.
Sentimos inseguridad cuando desconocemos las cosas, especialmente si éstas nos competen, porque están dentro de nuestra esfera de influencia.
En este caso, mi superior nunca se tomó la molestia de leer el contrato, a pesar de que lo firmó, y esto es lamentable.
Puede que el nivel jerárquico de mi entonces superior justificara que no leía todos los contratos a fondo, pero en el caso de una obra con un monto tan importante, su debida y completa lectura era su total obligación.
Este director sentía inseguridad porque apenas se enteraba de cosas de las que debía estar totalmente al tanto, por lo cual su propia negligencia lo rebasaba.
Y con esas carencias, cómo iba a informar a su propio superior, o cómo iba a solicitar más recursos financieros al CFO, o director de finanzas.
Por eso, recordemos la importancia de las competencias blandas, entre éstas:
Es necesario contar con capacidad de lectura, y sobre todo disposición, y Yo diría hasta entusiasmo por estar debidamente enterado del mayor número de cosas que puedan impactar nuestras funciones,
Y, aunque esto no siempre nos libra de hacer el ridículo, al menos si nos da gran certidumbre para poder defendernos con decoro sin ‘Hacer el papelón’.
DOS.
Cuando uno entra en pánico, las emociones toman el control de las decisiones y de las acciones, y estando asustado uno tiende a pensar solo su propia supervivencia, le llaman el instinto de supervivencia.
En momentos críticos de gran intensidad, cuando estamos asustados, tratamos de defendernos (aunque no nos ataquen) a costa de amedrentar a otros:
Mi ex-Jefe me quería obligar para que amenazara a la empresa constructora, y al mismo tiempo a mí me metía en el mismo paquete.
Lo que estaba sucediendo era que mi Jefe solo estaba pensando en sus intereses personales, el también se veía en un horizonte como desempleado, nunca pensó que éramos equipo, él, mi gente, la constructora y Yo mismo, siempre hablaba en primera persona, en ‘Yo’, ‘Yo’, ‘Yo’,, en lugar de tercera persona ‘Nosotros’.
Ventajas del Trabajo en Equipo
Así, él demostró que sus intereses predominaban sobre los demás, esto es un reflejo total de deslealtad, valor fundamental que debe demostrar cualquier tipo de líder que se precie de dirigir a un grupo, o a un proyecto.
Al final, como le correspondía, él fue acabó tomando la decisión
y solicitó una ampliación del presupuesto, esto le costó mucho trabajo, y me enteré por el mismo director de finanzas que me señalaba a mí y a la constructora, negativamente hablando.
Esta mentalidad de ‘Yo estoy solo para recibir los elogios y para señalar a los culpables’, a la larga lo acabó exponiendo solo a él.
Yo ahora sé que como líder es mejor asumir las consecuencias, buenas o malas, ¡como equipo!; el grupo siempre será más fuerte que uno actuando y apechugando todo en solitario.
El no saber controlar las emociones nos puede llevar a cometer errores pasionales.
TRES.
Yo en ese momento, enfrentando problemas en el sitio de la obra y al mismo tiempo tolerando a un líder que se estaba quebrando por no saber soportar la presión, claro que me preocupaba, y me sentía nervioso, el pulso se me aceleraba, y ese estrés nunca es bueno para la salud.
Mis sugerencias
Yo, a cualquiera que pase por una situación similar, le recomendaría que únicamente asuma las consecuencias de sus responsabilidades,
¡pero no más!.
No cargues con las funciones y menos con las decisiones que no te corresponden por jerarquía,
ni permitas que te carguen mentalmente con la negligencia o la incompetencia de otros.
La decisión de ampliar o no el contrato no me correspondía dado su enorme monto.
Yo sí que tenía cierta libertad de decisión, pero considerando una ampliación de 25 %, esa ya era una decisión que me escalaba, que iba hacia arriba.
Yo mejor debía mostrarme comprometido con la causa común, eso sí, pero debía evitar sentirme presionado por la decisión que Yo no iba a tomar, pero eso entonces lo desconocía, y me sentía en gran parte no culpable pero si muy responsable.
Es muy importante saber controlar las emociones, para tomar el liderazgo de la situación.
CUATRO.
Varios años después de aquel evento,
me doy cuenta que las desproporción entre el sobre costo de la obra contra las repercusiones que tendríamos por no entregar a tiempo no era importante, ni de peso, y ahora entiendo que mi ex jefe tampoco lo dimensionaba (por falta de experiencia).
En ese momento, al igual que mi Jefe,
Yo entendía y sentía esos números como algo muy importante como para ampliar el alcance de un proyecto, pero en la visión global de un CEO, o de un CFO, no había ninguna duda, el entre comillas pequeño sobre-costo no justificaba dejar de entregar las instalaciones a tiempo, y eso fue lo que al final se hizo:
La decisión la tomó el CEO a pesar de que mi jefe sintió que él la había ejecutado, y ya me imagino lo que habrá pensado (el CEO) de sus subalternos, entre ellos Yo.
Hay que darle su debido y justo valor a cada cosa y no hacer más grande y profundo lo que no lo merece.
En ocasiones, como es el caso,
entramos en pánico por desconocimiento,
o por contar con poca experiencia, o
por una notable falta de capacidad ejecutiva para tomar decisiones,
y por no saber evaluar el impacto de la decisión financiera.
Conocer ampliamente un tema, dominar un aspecto técnico o estar especializado es muy importante para saber controlar las emociones y gestionarse apropiadamente, incluso para el posicionamiento de nuestra marca personal;
pero el hecho de poder contar con un poco más de visión, lo que se dice tener un criterio amplio nos ayuda a gestionar mucho mejor el día a día para saber comportarnos de acuerdo a lo que se espera de nosotros, y esto es una competencia ejecutiva muy valorada.
“El Auto-control es la cualidad que distingue al más apto para sobrevivir”.
-George Bernard Shaw