¿Quién tiene toda la responsabilidad? | Artículo de: Gustavo Pérez Ruiz
Continuando con las historias de directores generales (CEO’s) te traigo una nueva anécdota, la cual nos dará pie para definir algunas directrices ejecutivas (pautas) un tanto sui géneris, esto para los líderes, cabezas de grupo, o quienes aspiren a serlo y que pretendan deslindar o repartir responsabilidades.
A media mañana de un ajetreado día de verano,
el director del proyecto de construcción más grande de un grupo industrial llegó un poco tarde al sitio de la obra, lugar donde también tenía su oficina.
Este director era el responsable de la construcción de un conjunto de edificios para oficinas mas centro comercial, donde también se construía el emblemático rascacielos de la empresa, una impresionante edificación de 52 pisos.
Era una obra muy importante tanto para generar ingresos a su grupo empresarial, como para demostrar su importancia como MARCA ante todas aquellas industrias donde competía luciéndose con un impactante edificio de vanguardia arquitectónica.
Al llegar a su oficina, este Director se topó con la sorpresa de que el CEO de la empresa (o sea su propio Jefe) ya se encontraba esperándolo en la recepción.
El CEO (o director general) se había presentado temprano sin avisar. Al verlo, el director de proyecto inmediatamente le ofreció una disculpa por haber llegado tarde, y le invitó a pasar a su despacho, a tomarse un café.
El CEO le dijo:
«No, no, gracias. Si no te importa y tienes tiempo, mejor llévame a dar un recorrido por el conjunto, para que me muestres todos los avances. Vámonos tú y yo solos, así me vas actualizando cómo va todo in situ».
El Director accedió, y salieron los dos con chalecos y cascos de seguridad. Al atravesar el umbral de lo que sería un enorme estacionamiento cubierto, el CEO vio que todavía faltaba más de la mitad por asfaltar, y preguntó:
¿No se supone que esto ya estaría terminado?
Y, con un poco de nerviosismo, el director contestó:
«Creo que todavía tenemos como un par de semanas para entregar la zona».
El CEO le cuestionó:
¿Crees o estás seguro?
Entonces el director le dijo,
“Déjame confirmo la fecha exacta”,
tomó su radio, tipo walkie talkie, y se comunicó con el jefe de construcción:
«Oye Fulano, ¿Cuándo vamos a tener listo el estacionamiento?»
El Jefe de construcción le contestó:
«En tres semanas, una vez que acabemos de tender todos los drenajes del edificio.
«Bueno, allí está, en tres semanas terminamos».
Siguieron con el recorrido y subieron al edificio principal por el montacargas de obra, llegaron hasta el piso 48, el nivel más alto al que podían llegar por ese ascensor temporal. De allí continuaron a pie hacia arriba, subieron 2 pisos más por las escaleras; y luego luego se toparon con más de 50 trabajadores sentados.
No había ruido de obra, las maquinarías estaban apagadas, y en medio de un inusitado silencio todos parecían estar un poco molestos. El CEO inmediatamente preguntó:
¿Y porqué están todos parados? ¿Qué está sucediendo?
El director de proyecto igualmente sorprendido por su propio desconocimiento, tomó su radio y se comunicó con el Jefe de obra, y en un tono ya más fuerte lo increpó:
«Oye Fulano, ¿Qué sucede en el piso 50? ¿todos los trabajadores están sin hacer nada?»
El Jefe de obra le explicó que estaban arreglando el problema de suministro del material que iban a utilizar para el día, en este caso concreto (u hormigón como dicen en España), y agregó que «no se los surtirían hasta que no se saldaran los pagos pendientes con la planta abastecedora». Le dijo:
“Ahora estamos resolviendo eso, reanudaremos trabajos en cualquier momento”.
Aunque el CEO escuchó toda esa explicación, este director de todas formas le dijo en tono tranquilizador
«No te preocupes, en breve estaremos operativos, son cosas que suelen pasar en las obras».
A continuación, se dirigieron a una de las fachadas desde donde se podía apreciar con gran perspectiva no solo la majestuosa panorámica de la ciudad, sino la vista de todo el conjunto de la obra.
Desde allí se veía a ojo de pájaro el resto de edificios que conformaban el ambicioso proyecto.
Para no hacer el cuento muy largo, el CEO hizo un par de preguntas más, mismas que el director del proyecto tuvo que corroborar por radio con su Jefe de obra. A lo cual el CEO le reprochó:
«La próxima vez que venga a revisar los avances, mejor me doy una vuelta con el jefe de obra, quien por lo visto es el más enterado de todo lo que aquí sucede».
Esta vergonzosa anécdota, vergonzosa por el pobre desempeño de su director, es la típica historia en que apreciamos una serie de actuaciones defectuosas.
Y no me refiero precisamente a los hechos de llegar tarde al lugar de trabajo, o a estar pobremente informado acerca de todo lo que acontece en un proyecto, o de titubear en las respuestas, cosas que no deberían suceder a ningún nivel, ni al más alto, ni al más bajo de la jerarquía.
Lo que más bien quiero transmitirte es que ya seas CEO, director, coordinador de grupo, gerente, jefe de departamento, o cualquier tipo de líder que encabece a un grupo de profesionales -cuyo fin es alcanzar unos objetivos determinados y dar resultados positivos-, es posible que en algún momento descubras que tus empleados o subalternos no estén dando un rendimiento óptimo.
Y si este es el caso, quiero proponerte cómo encarar una de estas situaciones planteándote solo 3 pautas (en estricto orden de importancia).
Quiero aclarar que estas pautas o directrices se las escuché en una conferencia online a Gary Vaynerchuck, el dinámico CEO de Vayner Media y poderoso empresario de medios digitales. Su enorme éxito, dirigiendo grandes grupos de trabajo se debe entre otras cosas a practicar estas 3 directrices que él considera como fundamentales, unas que en lo particular encuentro totalmente disruptivas, pero obligatorias.
Y digo ‘disruptivas’ porque no siguen los convencionalismos de la clásica escuela de liderazgo, en donde se entiende que el trabajo duro tiene que llevarse a cabo por los niveles más bajos de la jerarquía (los que tienen menos responsabilidad), en donde los líderes están convencidos de que solo deben tomar decisiones y delegar responsabilidades (paradójica y cínicamente delegan sus propias responsabilidades).
Estas son 3 pautas que el mismo Gary Vee ha probado como claves en la consecución de su bien reconocido éxito empresarial.
¿Quién tiene toda la responsabilidad?
Si tus empleados o subordinados no están desempeñándose con eficacia y eficiencia, toma en cuenta lo siguiente:
1. Cúlpate solo a ti mismo, o a ti misma
Sí, asume todos los fallos y/o la falta de acierto.
Acepta que el buen o mal desempeño de tus subalternos es tu total responsabilidad.
Un líder sensato y humilde, pero no por esto tonto ni mucho menos débil, carga con el peso de toda la responsabilidad.
Esto lo podemos apreciar por ejemplo, en los equipos de fútbol. Si te das cuenta, cuando los resultados son desfavorables o malos, el que siempre sale a dar la cara es el director técnico, y en su caso, casi siempre es el primero en ser despedido.
En algunos partidos políticos, después de una debacle electoral, ya empieza a ser común ver cómo los Secretarios Generales renuncian porque asumen todo el fracaso en determinadas elecciones, independientemente de los factores externos que también hayan tenido alguna injerencia sobre esos malos resultados.
2. Comunícate mejor
Sí, después de reconocer la responsabilidad por el fracaso, piensa que lo más seguro es que tú no has sabido transmitir adecuadamente lo que esperas de tus subordinados.
Esto indica que lo más probable haya sido que no fuiste capaz de comunicar de forma clara tus planes y objetivos.
No supiste poner por escrito (otra forma de comunicación ademas de hablar) las funciones y responsabilidades de cada uno de tus subalternos.
Si no sabes, no puedes o no quieres plantear las cosas por escrito, si no te tomas el tiempo para poner en negro sobre blanco cada perfil, si no explicas correctamente cada plan, si no aclaras dudas de proyecto con los responsables clave, y mucho menos los escuchas con atención, cosa que quizá sea lo más grave, entonces los resultados no están dándose por tu incapacidad para comunicarte con todos.
3. Ponte en acción para ayudar
Después de asumir toda la responsabilidad y entender que no te has comunicado con claridad, diles a todos aquellos a tu cargo -o bajo tu manto de injerencia-, que «no están ejecutando sus funciones al nivel que tú esperas que lo hagan».
Y más que recriminarlos, inculparlos, regañarlos o señalar a alguno en lo particular por sus errores, o por su falta de responsabilidad, pregúntale, o pregúntales:
¿Qué puedo hacer para ayudar? o
¿Cómo puedo ayudarte -o ayudaros- para que funcionen las cosas?
Inmediatamente: ¡EMPIEZA A AYUDAR!, ponte en acción y apóyalos.
Involúcrate con el mayor número de subordinados que puedas, y si son varios cientos, al menos siéntate un rato con los más cercanos, o con los que ocupen las posiciones claves, esas posiciones que mantienen las operaciones del negocio funcionando a todo su rendimiento.
Detecta quiénes son los elementos más activos y determinantes para que las actividades más importantes fluyan con orden.
Hoy más que nunca, justo en esta época tan marcada por el uso de la tecnología a todos los niveles, es cuando se entiende con mucho más rigor que la métrica de la sociedad en relación a un buen o un mal rendimiento son los resultados.
Si, y para bien o para mal, los resultados, casi siempre, son consecuencia directa del ‘trabajo duro’.
Al parecer el ‘trabajo duro’, el de arremangarse para ensuciarse, el de agacharse para cargar y mover un objeto de A hacia B, o el de escribir, enviar y empujar un documento para provoque una acción, y que algo suceda a nuestro favor, es lo que marca la diferencia entre el éxito y el fracaso, ¿Y por qué?
Porque el ‘trabajo duro’ en la gran mayoría de las ocasiones rinde resultados, especialmente si los resultados son medibles, tangibles, comparables, e irremediablemente para algunos criterios monetizables.
Estamos acostumbrados a encontrar los fallos en los demás, a no aceptar que debemos enterarnos de todo lo que nos compete.
Ya nos hemos habituado a buscar soluciones en las ideas y conocimiento de otros, a escuchar poco y ser intransigentes para modificar nuestras propias ideas.
Por eso mejor, asume toda la responsabilidad a tu cargo, comunícate bien y ponte a ayudar para que todos alcancen los objetivos comunes.
Puedo informarte que los líderes que solo se distinguían por señalar con el dedo prácticamente se están extinguiendo.
“La actitud impulsa las acciones. Las acciones impulsan los resultados. Y los resultados, a su vez, impulsan los estilos de vida”.
-Jim Rohn